Ausgangslage
Die Nachfrage nach IT-Fachkräften nimmt kontinuierlich zu. Einerseits dadurch, dass durch die Digitalisierung immer mehr Bedarf an IT und Software entsteht. Andererseits aber auch dadurch, dass die Schweiz für IT-Unternehmen interessant ist und daher viele interessante Unternehmen mit grossem Bedarf hier ansässig sind. Google als einer der grössten Arbeitgeber in der Branche im Raum Zürich zieht viele gute IT Spezialisten an. Ein weiteres Beispiel ist die boomende StartUp-Szene rund um die ETH Zürich und die EPFL. Damit nun Unternehmen die richtigen und genügend viele Mitarbeiter für ihre Vorhaben finden, ist das passende Sourcing mittlerweile ein entscheidender Faktor in der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens geworden. Mit diesem Blog-Beitrag zeigen wir ein Praxis-Beispiel eines unserer Kunden auf.
Der Kunde: Swisscom Health AG
Die Swisscom Health AG unterstützt ihre Kunden aus dem Gesundheitsbereich, zum grossen Teil Spitäler und Praxen, bei der Digitalisierung ihres Geschäftes. Um der steigenden Nachfrage und den Anforderungen für das elektronische Patientendossier EPD gerecht zu werden, ist eine Skalierung der Lieferfähigkeit notwendig. Ein Element dieser Lieferfähigkeit ist die Sourcing-Strategie und deren Umsetzung.
Vorgehen
Das Vorgehen haben wir in folgende Schritte unterteilt:
In der ersten Phase haben wir die Sourcing-Strategie definiert und durch die Geschäftsleitung abnehmen lassen. Eine klare Sourcing-Strategie ist notwendig, um festzulegen, wie mit Lieferanten prinzipiell zusammengearbeitet werden soll, wie diese gesteuert werden und welche Rollen es in diesem Kontext geben soll. Ein wichtiger Faktor bei Swisscom Health AG ist, dass der Lieferant auch eine (Mit-)Verantwortung übernehmen kann und dadurch auch in bestimmten Themen eine Entlastung der internen Organisation spürbar ist.
Organisation
Als weiterer wichtiger Faktor sollen nicht unterschiedliche Zusammenarbeits-Modelle intern konkurrieren, also die Form wie Teams arbeiten und wie Epics und Stories zu den Teams gelangen und umgesetzt werden. Sehr grob beschrieben hat dies dazu geführt, dass genau eine Form der Teams, die Squads genannt werden, definiert wurde und die einzige Variable dabei der Grad des Involvements des Lieferanten ist. Folgende Grafik visualisiert dies:
Eine Squad - ein agiles interdisziplinäres Team - hat immer einen Product Owner (PO). Bei einer internen Squad und einer Mixed Squad wird der PO von einem internen Mitarbeiter gestellt. Bei einer externen Squad kommt der PO vom Lieferanten, der aber von einem internen Business Owner (BO) fachlich gesteuert wird. Jede Ausprägung des Squad ist genau gleich integriert in die Abläufe und Gremien (z.B. Gilden). Darauf gehen wir in diesem Blog aber nicht konkreter ein, denn wie der Lieferant gesteuert und integriert wird, ist einen separater Blog-Eintrag wert. Wichtig zu erwähnen ist noch, dass sowohl für die Mixed Squad wie für die Squad, die komplett beim Lieferanten liegt, ein Nearshoring möglich ist.
Lieferantenauswahl
Bei der Auswahl des Lieferanten haben wir uns für ein halboffenes Verfahren entschieden. Es gab keine offene Ausschreibung, sondern wir haben Lieferanten angeschrieben, die wir von den Kompetenzen, der Grösse, Reputation und Struktur als für unsere Sourcing-Strategie passend erachtet haben. Die Ausschreibung selbst haben wir schlank gehalten, haben uns dafür vorgängig mit den Lieferanten getroffen und ihnen die Situation und Erwartungen transparent erklärt. Die Offerten wurden mit einer strukturierten Kriterienliste einzeln bewertet durch das verantwortliche Geschäftsleitungsmitglied, den Einkauf von Swisscom und durch den Berater von avega. Für die Top Kandidaten aus dieser Bewertung führten wir einen Besuch im Nearshore-Standort durch. Die Erkenntnisse daraus sind in die Bewertung mit eingeflossen. Aus diesem Prozesses resultierte eine Empfehlung an die Geschäftsleitung. Der Entscheid wurde schliesslich von der Geschäftsleitung und dem Verwaltungsrat gefällt. Die Dauer dieser Phase war ungefähr zwei Monate von Ausschreibung bis Entscheid.
Phase-In
Für den Phase-In des Lieferanten wurde ein Projekt aufgesetzt, das sich um die verschiedenen relevanten Themen kümmerte. Dies sind u.a. die Zusammensetzung der Teams, die benötigten Kompetenzen des Lieferanten, Aufbau der Infrastruktur, Aufbau des Know-How beim Lieferanten und Start der neuen Squads. In dieser Phase ging es darum, den Lieferanten ‘reinzubringen’ und die Zusammenarbeit so zu etablieren, dass entschieden werden konnte, wie viel nun genau skaliert werden soll. Initial wurde nur eine leichte Skalierung vollzogen, um zuerst den Fokus auf die Zusammenarbeit zu legen. Wichtig war auch, dass die Mitarbeitenden des Lieferanten in allen Gremien mit dabei waren und so auch mithelfen konnten, die generelle Maturität in verschiedenen Themen wie z.B. Agilität oder Automatisierung voran zu bringen. Die Expertise, die der Lieferant mitbringt, soll von Swisscom Health AG auch eingesetzt werden können. Der Phase-In hat ungefähr sechs Monate gedauert.
Mit dem Übergang in die reguläre Zusammenarbeit und damit dem Abschluss des Phase-In hat die Geschäftsleitung entschieden, die Entwicklung stark zu skalieren. Dafür wurde eine dedizierte Arbeitsgruppe zusammengestellt aus Mitarbeitenden von Swisscom Health AG und des Lieferanten. Diese Skalierung ist aktuell noch am Laufen und auf gutem Wege.
Noch ein kurzer Kommentar zum Nearshoring. Der Hauptgrund für ein Nearshoring und damit eine Verteilung der Teams auf verschiedene Standorte und die Umstellung der Sprache auf Englisch, liegt vor allem in der Möglichkeit, über das Nearshoring besser an kompetente Mitarbeiter und Teams zu kommen. Klar ist der finanzielle Vorteil auch von Bedeutung, aber die Skalierfähigkeit kann mittlerweile nur durch Sourcing in der Schweiz nicht mehr garantiert werden.
Die Rolle von avega
Die Rolle von avega lag in der Durchführung und Begleitung des gesamten Prozesses, der initialen Definition und inhaltlichen Mitarbeit bei der Sourcing Strategie. Das beste Kompliment für unsere Arbeit kam von einem Geschäftsleitungsmitglied gerade kürzlich. Die Aussage war, dass ihm nun mittlerweile unsere Teilnahme an verschiedenen Meetings und in verschiedenen Gremien gar nicht mehr fehlt. Das zeigt, dass unser Ziel, unsere Kunden zu befähigen (Enabling!) erreicht wurde.
Kundenfeedback
Ein stabiles Sourcing-Modell ist für jedwede, nachhaltige Organisationsentwicklung sinnvoll. Dabei spielt es weniger eine Rolle, ob es sich um eine agile oder klassisch aufgestellte Firma handelt. Wichtig sind eine strategische Abstützung im Sinne der Unternehmensziele sowie klar definierte Rahmenbedingungen. Im Falle der Swisscom Health AG haben wir uns bei Health-Connect für die Wahl eines strategischen Software-Entwicklungs- und Betriebs-Partners entschieden, der langfristig Kompetenzen aufbauen und Verantwortung übernehmen kann. Dadurch kann sich über Zeit eine kraftvolle Zusammenarbeit entwickeln, bei der stets klar definiert ist, welche Ressourcen in welcher Art, zu welchem Zweck und in welchem Modell (beispielsweise DevOps) eingesetzt werden. avega konnte uns dabei nicht nur wichtige Impulse geben, sondern hat uns von der strategischen bis zu operativen Ebene professionell unterstützt.
Stephan Rickauer, Chief Development & Operations Officer von Swisscom Health
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