Den Wertefluss in meinem Portfolio erhöhen, heisst zuallererst Fokus schaffen auf die wirklich wichtigen Dinge. Voraussetzung dafür ist einerseits Transparenz über die Vorhaben in der Organisation, idealerweise visualisiert in einem Kanban Board (siehe auch Transparenz als erster Schritt zum Lean Portfolio Management (LPM) ). Andererseits müssen wir das Wissen über die wichtigen Themen und Ziele aus der Strategie über die Vorhaben mit den Umsetzungsorganisationen verknüpfen.
In der Beschreibung verwende ich Vision, Strategie und strategische Ziele als Input für die Ausrichtung unseres Portfolios. Natürlich ist es möglich, dass wir als Portfolio andere Inputs haben (bspw. wichtige Themen, Programme, Transformation, etc.) und diese auch anders benennen.
Als Gremium, das unser Portfolio steuert, müssen wir uns regelmässig (z.B. quartalsweise) mit der Frage auseinandersetzen, wo wir gerade stehen und was die nächsten wichtigen Schritte sind, um unsere strategischen Ziele zu erreichen, oder - ambitiös - unserer Vision näher zu kommen. Kennen müssen wir neben den strategischen Zielen auch die sich in Umsetzung befindenden und geplanten Vorhaben sowie deren Wirkung auf die strategischen Ziele.
Basierend auf den strategischen Zielen identifizieren wir die nächsten wichtigen Vorhaben und priorisieren sie gemeinsam mit den anderen Vorhaben in unserem Backlog. Sowohl für die Identifikation der Vorhaben sowie die Priorisierung sind alle Tools und Praktiken, die uns helfen, erlaubt. Wichtig ist, dass in unserem Gremium alle für den Verantwortungsbereich unseres Portfolios relevanten Interessen vertreten sind, und dass wir eine einheitliche Ausrichtung des Portfolios und Priorisierung der Vorhaben erlangen und kommunizieren.
Ich verwende für das Herunterbrechen strategischer Ziele zu konkreten Vorhaben gerne OKRs. Die OKR-Philosophie mit kurzfristigen Zielen, iterativem Vorgehen und regelmässiger Prüfung und Anpassung (kurze PDCA-Zyklen) passt gut zur Lean-Arbeitsweise in unserem Portfolio. Im Portfolio Kanban werden alle Vorhaben so strukturiert, dass wir in kurzen Iterationen herausfinden, ob unsere Lösung die Nutzenhypothese erfüllt.
Auch für die Priorisierung der Vorhaben im Portfolio Kanban sollten wir die Methode vorwiegend so auswählen, dass sie zu uns und unserer Organisation passt. Strukturiertere, quantitative Methoden müssen nicht besser besser sein, als qualitative. Quantitative Methoden (bspw. WSJF, NPV, Business Value Poker, …) sind aufwändiger, geben uns durch genaue Zahlenwerte oft mehr Vertrauen in die Priorisierung und lassen sie uns auch besser rechtfertigen. Während qualitative Methoden (bspw. simple Rankings, MoSCoW, Systemico, …) schneller sind, aber die Diskussion zwischen verschiedenen Stakeholdern nicht unbedingt fördern, und in denen sich einzelne Personen einfacher durchsetzen können.
In den nächsten Schritten nach der Identifikation neuer Vorhaben und der Priorisierung stellen wir gemeinsam mit den Umsetzungsorganisationen Überlegungen an, ob notwendiges Wissen und Kapazität für die Umsetzung der identifizierten Vorhaben vorhanden ist. Wir schätzen ab, in welchen Zeiträumen welche Anpassungen möglich sind und entscheiden, welche Anpassungen der Umsetzungsorganisationen wir angehen.
Zuerst aber zurück zu der Verbindung von Strategie und Umsetzung. Es reicht nicht aus, einfach die richtigen Vorhaben in unsere Umsetzungsmaschinerie einzuspeisen. Alle Mitarbeitenden sollen wissen, warum wir genau diese Vorhaben in der Priorität umsetzen, und sie sollen die Möglichkeiten der Selbstorganisation ausnutzen, in dem sie die richtigen Entscheide Fällen, die zur Erreichung unserer strategischen Ziele führen. Es ist deshalb wichtig, die strategischen Ziele bei sich bietenden Gelegenheiten zu kommunizieren und dies immer und immer wieder zu wiederholen (All-Hands Meetings, PI Plannings, …). Und wir sollten die Verbindungen von unseren Vorhaben zu den strategischen Zielen jederzeit nachvollziehbar visualisiert haben - am besten in unmittelbarer Nähe des Portfolio Kanban Boards.
Die Verbindung von Strategie und Umsetzung gelingt unter Hochhaltung der Transparenz und iterativen Ansätzen mit kurzen Feedbackschlaufen - auch auf der Portfolio-Ebene.
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