OKR - nur Hype oder steckt da mehr dahinter?

21.08.2019 | Daniel

Objectives & Key Results (OKR)

Objectives & Key Results - kurz OKR - ist ein Framework zum Setzen und Messen von Zielen innerhalb eines Unternehmens. In unseren Mandaten ist effektives Alignment zu gemeinsamen Zielen hin immer wieder ein Thema - meistens ausgel├Âst durch die Frage, WAS die Wirkung der agilen Teams oder Trains (bei SAFe) sein soll. Diese Frage ist ein zentrales Element der Agilit├Ąt, denn wir wollen eine hohe Effektivit├Ąt und Wirkung erzeugen und OKRs k├Ânnen uns dabei als Werkzeug helfen.

Zielsetzung bei avega

Seit der Gr├╝ndung von avega im Jahr 2016 setzen wir bei uns auf OKRs, damit wir unsere T├Ątigkeit und Wirkung auf unsere Ziele und die Strategie ausrichten k├Ânnen. Wir sind kontinuierlich damit am Experimentieren und am Adaptieren ÔÇô und sind damit auch noch nicht am Ziel. Aber wir sind mit diesem Werkzeug, der Unterst├╝tzung bei der Zielsetzung und -erreichung bis jetzt sehr zufrieden. Gerne geben wir einige der gemachten Erfahrungen hier weiter.

Wie sind OKRs aufgebaut?

Wie der Name schon zeigt, bestehen die OKRs aus zwei verschiedenen Teilen:

  1. Die Objectives beschreiben, WAS ich erreichen will und was mein Ziel ist. Es beschreibt das Qualitative.
  2. Die Key Results zeigen dann pro Objective auf, WIE dieses erreicht werden soll und wie dies gemessen werden kann. Damit sind die Key Results der quantitative Teil der OKRs.

Damit ist schon ein sehr wichtiger Vorteil ersichtlich, es teilt auf zwischen dem WAS und dem WIE. Unsere Erfahrung ist, dass viele Unternehmen und dabei speziell auch viele Gesch├Ąftsleitungen sich stark mit dem WIE besch├Ąftigen und weniger mit dem WAS. Um aber strategisch steuern zu k├Ânnen, muss das WAS definiert werden. Die OKRs helfen, dass ein bewusster Umgang mit dem WAS erreicht wird und dies in einer guten Form kommuniziert werden kann.

Die Ziele sollen ambitioniert gesetzt werden und die Zielerreichung soll zwischen 70 und 90 Prozent liegen. Sind wir kontinuierlich dar├╝ber, setzen wir unsere Ziele zu wenig ambitioniert. Sind wir unter den 70 Prozent, sanktionieren wir dies nicht, sondern nutzen diese Information, um zu hinterfragen warum wir die Ziele nicht erreichen.

Struktur

Die OKRs k├Ânnen sowohl zeitlich wie auch hierarchisch heruntergebrochen werden.

Intern definieren wir jeweils im Dezember unsere Objectives f├╝r das n├Ąchste Jahr und basierend darauf erstellen wir quartalsweise fokussierte Objectives und Key Results, die auf diese Objectives einzahlen sollen.

OKRs lassen sich auch hierarchisch herunterbrechen: Auf Stufe Gesamtunternehmen k├Ânnen die Objectives basierend auf der Strategie des Unternehmens definiert werden. Von jeder Abteilung oder jedem Bereich kann mittels eigenen Objectives und Key Results definiert werden, was ihr Beitrag an die Zielerreichung des Gesamtunternehmens ist. Dieser Prozess l├Ąsst sich fortsetzen bis zu den einzelnen Mitarbeitenden. Das Sch├Âne an diesem Prozess ist, dass zwar ├╝bergreifend das WAS festgelegt wird, das WIE aber in die Verantwortung der jeweiligen Bereiche, Teams und Mitarbeitenden gegeben wird. Sie sagen, WAS ihr Beitrag ist und bekommen das WIE nicht von oben ÔÇśaufgedr├╝cktÔÇÖ. Damit wird auch die intrinsische Motivation gef├Ârdert.

Folgende ├ťbersicht zeigt die Struktur resp. eine m├Âgliche Struktur von OKRs:

Responsive image

Pers├Ânliche Weiterentwicklung

Wir nutzen intern die OKRs auch, um die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden zu f├Ârdern. Unsere Servant Leaders unterst├╝tzen sie in der Festlegung ihrer pers├Ânlichen OKRs, die entweder konkret auf eines der Unternehmensziele einzahlen oder einen klaren Fokus setzen, auf welchem Thema sich eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter weiterbringen will.

Transparenz

Alle Objectives und alle Key Results werden f├╝r alle transparent zur Verf├╝gung gestellt. Jede/r soll alle OKRs inklusive der Zielerreichung einsehen k├Ânnen. Dies ist sicherlich nebst dem Auftrennen vom WAS und WIE die gr├Âsste Umstellung. Dieser Kulturwechsel braucht Zeit. Auch sollen OKRs eine hohe Pr├Ąsenz im Unternehmen haben und nicht nur zu Beginn und Ende des Jahres oder Quartal hervorgenommen werden. Es ist ein Instrument f├╝r die t├Ągliche Arbeit und kontinuierliche Ausrichtung und Messung der Wirkung. Wir haben die OKRs auch physisch an der Wand visualisiert und schauen den Fortschritt periodisch im Weekly Team Meeting an.

Wo wir bis jetzt noch nicht zufrieden sind ist im Bereich Tooling zu den OKRs. Wir wollten kein weiteres Tool einf├╝hren und haben ein Plugin f├╝r Jira (UpRaise) genommen. Damit sind aber unsere Bed├╝rfnisse nur ungen├╝gend abgedeckt. Falls jemand mit einem OKR-Tool positive Erfahrungen gemacht hat sind wir an diesen sehr interessiert :-)

Fazit

OKRs sehen wir als ein sehr hilfreiches Werkzeug, um die Strategie und die gew├╝nschte Wirkung aus einer Unternehmenssicht strukturiert in der Organisation verankern zu k├Ânnen. Speziell in agilen Organisationen mit dezentralen Entscheidungskompetenzen und Selbstorganisation ist es sehr wichtig, die Erwartung an die Teams und Mitarbeiter klar kommunizieren zu k├Ânnen. Mit den OKRs gelingt dies einfacher. Daher sind wir ├╝berzeugt, dass OKRs nicht nur ein Hype sind, sondern ein praktisches, wirkungsvolles Werkzeug - sowohl f├╝r agile wie auch f├╝r nicht-agile Organisationen.

Speedcoaching

Interessiert an mehr Informationen dazu oder m├Âglicher Taktiken zur Einf├╝hrung von OKRs? Nutze doch unser Speedcoaching, das kostenlose Angebot f├╝r ein erstes kurzes Coaching zu einem dedizierten Thema. Mehr Infos findest du auf unserer Webseite: Anmelden f├╝r ein kostenloses Speedcoaching