Neue Verantwortung – Digitalisierung als Führungs- und Finanzthema (2/2)

Denn Digitalisierung verändert, was gesteuert wird, wo investiert werden muss, und wer Verantwortung trägt.
Was früher als operative IT-Frage galt, wird heute zur Chefsache – im wörtlichen Sinn.

Verantwortung ist nicht mehr delegierbar

In der klassischen Logik wurde IT vielfach ausgelagert oder auf eine zuständige Stelle „abgeschoben“. Strategie und Technik waren klar getrennt: Die einen planten, die anderen setzten um.

Doch wenn digitale Lösungen Teil der Kundenerfahrung, der Produktqualität oder des Geschäftsmodells werden, reicht das nicht mehr.

Heute entscheidet das Management über:

Plattform-Architekturen, die Auswirkungen auf Time-to-Market haben
Toolchains, die Kosten und Skalierbarkeit beeinflussen
Sicherheitsfragen, die rechtliche und reputative Risiken mit sich bringen
Datenmodelle, die den Vertrieb direkt stärken oder schwächen

Das bedeutet: Digitalisierung ist keine Technikdisziplin mehr – sie ist Führungsverantwortung.

CFOs und CEOs im Spagat

Für die Geschäftsleitung entsteht ein neues Spannungsfeld: Zwischen Innovationsdruck und Ressourcenknappheit.

Viele KMU kämpfen ohnehin mit engen Budgets. Gleichzeitig ist klar: Ohne digitale Fähigkeiten wird es schwer, langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.

Das stellt gerade CFOs vor schwierige Entscheidungen:

Wie kalkuliere ich die Wirtschaftlichkeit digitaler Vorhaben, wenn der ROI nicht sofort sichtbar ist?
Wie bewerte ich Folge- und Betriebskosten, die nur schwer prognostizierbar sind?
Wie finanziere ich „notwendige“ Projekte, deren Nutzen eher in Zukunftssicherung als in Gewinnsteigerung liegt?

Hier braucht es ein neues Investitionsdenken – eines, das Digitalisierung nicht als Sonderfall, sondern als integralen Bestandteil der Unternehmensentwicklung betrachtet.

Digitale Projekte brauchen neue Steuerungslogik

Ein zentrales Missverständnis besteht oft darin, Digitalisierung wie ein klassisches IT-Projekt zu behandeln: Budget festlegen, Plan machen, umsetzen – fertig.

Doch digitale Transformation ist nie abgeschlossen. Systeme müssen weiterentwickelt, Mitarbeitende geschult, Abhängigkeiten neu bewertet werden. Neue Anforderungen entstehen laufend – durch Markt, Regulierung oder Technologie.

Deshalb braucht es in der Führung:

Ein realistisches Verständnis für die langfristige Natur digitaler Investitionen
Klare Prioritäten und eine konsequente Fokussierung auf wirkungsvolle Initiativen
Den Mut, auch einmal ein „Nein“ zu formulieren – zu guten Ideen, die gerade nicht tragfähig sind

Wer Digitalisierung erfolgreich gestalten will, muss zwischen Wunschliste und Unternehmensrealität balancieren. Nicht alles, was technisch möglich ist, bringt auch betriebswirtschaftlich Nutzen.

Führung heisst: Klarheit schaffen

In vielen KMU ist die Herausforderung nicht das Fehlen von Ideen – sondern das Fehlen von Orientierung und Priorisierung. Unterschiedliche Teams treiben parallel Digitalisierungsprojekte voran, ohne gemeinsame Linie. Fachbereiche bestellen Tools wie Features in einem Onlineshop. Externe Dienstleister liefern, was verlangt wird – nicht, was langfristig sinnvoll ist.

Hier ist die Geschäftsleitung gefragt, klare Leitplanken zu setzen: Was ist strategisch relevant? Was passt zum Unternehmensprofil? Und wie viel Verantwortung können wir überhaupt übernehmen?

Diese Klarheit schafft Vertrauen – intern wie extern. Und sie verhindert, dass Digitalisierung zur Ansammlung technischer Inseln wird, die niemand mehr verbinden kann.

Fazit: Führung, Finanzen, Fokus

Die Frage ist längst nicht mehr, ob Digitalisierung zur Kernkompetenz wird – sondern wann man ihr die nötige Aufmerksamkeit schenkt.

Für Geschäftsführende, Finanzverantwortliche und Verwaltungsräte bedeutet das:
Digitalisierung muss mitgedacht, mitgesteuert und mitverantwortet werden.
Nicht im Tagesgeschäft, aber in der strategischen Ausrichtung.
Nicht als Projekt, sondern als Teil des Geschäftsmodells.

Denn nur wer Verantwortung übernimmt, kann entscheiden. Und nur wer entscheidet, bleibt handlungsfähig.